Принципы реинжиниринга и биореинжиниринга в процессе антикризисного управления

Принципы реинжиниринга и биореинжиниринга в процессе антикризисного управленияВозникает вопрос: применимы ли принципы реинжиниринга и биореинжиниринга в процессе антикризисного управления предприятием и как они связаны с факторами снижения риска его инвестиционной деятельности? В монографии приводятся примеры успешного проведения реинжиниринга предприятий в РФ: это ОАО “Концерн “Синтез”, ОАО “Уралмаш”, ОАО “Нижегородский машиностроительный завод”. На их примере можно перечислить те организационно-структурные и хозяйственные трансформации, которые обеспечили успешное антикризисное развитие предприятий без прекращения инвестиционной деятельности: переход от арендного предприятия к акционерному обществу; создание и нынешнее развитие гибкой корпоративно-дивизиональной структуры управления; внедрение в систему хозяйствования принципов и методов современного стратегического менеджмента; создание единой информационно-вычислительной сети, объединяющей процессы управления, проектирования и производства на единой технологической платформе; обновление системы технической подготовки и НИОКР, создание возможностей постоянной диверсификации производства, обновление на 80% номенклатуры выпускаемой техники и оборудования; формирование основ корпоративной культуры; разработка нового механизма мотивации труда и социальной защищенности работников. Бесспорно, имеет место глубокое преобразование предприятий, но его нельзя назвать реинжинирингом в том понимании, которое вкладывает М. Хаммер, потому что: нет речи о переходе от принципов построения бизнеса, предложенных А. Смитом, к каким-либо другим, новым; произошла реальная адаптация крупного предприятия к современным условиям рыночного хозяйствования, переход от плановоадминистративного управления к рыночному; не произошло и не могло произойти превращения конструирования бизнеса в автоматизированную инженерную деятельность: например, кризис в металлургической отрасли во втором полугодии 2005 г. — начале 2006 г. вызвал снижение загрузки мощностей завода и падение на 17% объемов производства, как следствие — уменьшение в 2006 г. экспорта продукции завода на 240 млн руб.; при этом отрегулировать процесс не удалось ни в “автоматическом режиме реинжиниринга”, ни традиционными мерами; не ставились, а значит, и не достигнуты какие-либо “совершенно новые деловые цели” , отличные от цели максимизации прибыли; такие цели неактуальны в кризисной, технологически отсталой экономике, где изношено 2/3 основных производственных фондов и единственным источником их обновления является прибыль предприятий. Аналогичная ситуация и на других успешно функционирующих предприятиях, где произошла коренная трансформация, которую все же методологически некорректно называть реинжинирингом, если не адаптировать само понятие реинжиниринга. То же касается и биореинжиниринга. Налицо классический случай отставания науки от практики — задействование неадаптированных зарубежных терминов для обозначения отличных по сути явлений.

Похожие записи

  • 11.06.2015 Инвестиционный климат имеет два основных компонента Инвестиционный климат имеет два основных компонента существования: Постоянный и Переменный, изменяющийся в краткосрочном периоде. На постоянном уровне расположены все те элементы, которые […]
  • 01.03.2018 Процесс формирования стратегии риск-менеджмента Рассмотрим процесс формирования стратегии риск-менеджмента на примере Саратовского завода высоковольтных изоляторов. Организация управления инвестиционными рисками на СЗВИ происходит в […]
  • 30.05.2015 Влияние ликвидности на инвестиции Влияние ликвидности на инвестиции сильнее в том случае, когда инвестиции осуществляются в специфические активы. Ликвидность инструментов представляет собой потенциальную способность без […]
Галерея
7792 8746 9576 15694 26149
Интересные записи

Copyright © 2018. All Rights Reserved.